CATL与BTR会议纪要
一、会议名称：贝特瑞CATL信息化建设参访交流会
二、会议时间：3月13日
三、会议地点：宁德时代办公大楼信息技术部会议室
四、参会人员
CATL出席成员：陈凌 首席信息官CIO、冯安民IT 制造领域资深经理、赖腾飞IT物流供应链领域经理、周孙福IT财经领域经理、米伟 企业IT架构师、刘天明IT研发领域工程师、岳玉梅 IT MES产品线经理
贝特瑞出席成员：黄友元、任建国、孔东亮、杨红强、刘志文、罗文彬、杨才德、周海辉、庞春雷、刘若琦、何鹏、阳兴华、蒙日阳、邓丽、杨家容、李嘉祺
列席人员：SAP深圳分公司销售总监胡亮、销售经理魏振铎、SAP资深售前顾问王晶
五、会议议程
（一）CATL首席信息官陈凌致欢迎辞，贝特瑞执行总经理黄友元博士致辞
（二）CATL公司发展历程介绍
（三）CATL数字化转型历程介绍
（四）具体业务领域信息化建设历程分享和交流
（五）工厂参观
（六）下午：HCM人力源源管理系统应用现状交流；IT基础设施建设交流。
六、交流内容
议题一：IT战略如何规划？
CATL首席信息官陈总：CATL 的IT战略，早期的1.0版是请咨询公司规划，主要是IT治理方面的规划。2.0版的IT战略是按企业战略从上至下分解，每个业务领域要达成战略目标，需要什么样的能力，IT如何去支撑这个能力。然后会做好3-5年的IT战略规划，并逐年根据业务的发展需求，滚动更新和完善。
议题二：IT与业务如何沟通需求？
CATL首席信息官陈总：业务部门负责人他们到底懂不懂业务？他们有没有业务上的前瞻性？他们在业务上的痛点有没有诉求？有没有很好的解决办法？这是前提条件。而不是说他们能不能非常明确的用IT能听得懂的语言提出需要什么样的管理系统，这对他来说要求太高了。CATL信息技术部门在每块业务领域都有一个负责人。周孙福经理是财务领域的负责人，他专门为财经领域去服务，赖腾飞是供应链领域的负责人他也专门为供应链的各个部门去服务。因为经过这么多的项目实施经验，他们已经成为这块领域的专家，他们跟业务部门的负责人打交道的频率比我自己要多得多很多时候，他们是可以直接找各业务领域的负责人去沟通交流，并将需求归纳成IT解决方案的。CATL物流供应链领域IT经理赖腾飞：CATL经过多年信息化建设经验的积累，总结出一套与业务部门沟通的方法：名叫“413”模型。
4即四个维度：
一、是了解业务现状，他的业务现状是怎么样的？他的IT应用现状是怎么样的？
二、是他有什么诉求，而这个诉求源于公司战略的分解。他需要达到什么样一个能力，他想要实现什么样的战略目标，有没有具体到某一个KPI，具体到某一个能力。
三、是标准，比如供应链这个领域，供应链管理它在内外或国内有什么样的一个标准，这些我们都需要去了解。
四、是最佳实践，在供应链管理这块有没有一些最佳实践我们可以对标的？比如说汽车行业，我们有对标过上汽，电子行业，我们有对标过三叶电子。而我们在与对标公司高管沟通的过程当中，他们也会推荐认为供应链管理方面做得比较好的公司，让我们去学习交流，还会帮助我们协调资源。
一就是高层视角：供应链领域的负责人，他会对供应链管理提出要求，比如他们关注的管理指标是哪一些？他们关注哪些能力？未来1-3年要具备的、要提升的能力，他们会给我们这些信息的输入。基于这些输入，我们会跟不同层级的人员去交流。因为每个层级都有他们不同的诉求，操作层面比较关注操作体验和易用性，中层则会关注偏向管理方面的东西。然后我们进行归纳总结。
最后会回归到3，即组织、流程与IT。我们会回归到从组织的角度、流程的角度，IT的角度去看这个事情。最终是业务流程设计在前，组织基于流程去设置，最后用IT去固化这个流程。
议题三：业务领域负责人或信息化支持负责人，如何提升高层视角，做好IT规划？
企业IT架构师米伟：做IT规划会很痛苦，但痛苦之后我们后面就很轻松了。因为我们会有一个基于公司层面、高层视角的全面规划方案和顶层设计图，后面我们按规划的项目去推行，定期汇报工作进展，滚动更新就可以了。在规划过程当中，业务部门不需要懂IT，他们只需要懂业务就可以。他们要懂得基于高层的视角，提出有前瞻性的规划和要求。如何提升高层视角呢？这就要“走出去”和“引进来”。“走出去”，就是到各个标杆企业去看他们在这个领域是怎么样做的？有哪些先进的经验值得学习。“引进来”，比如像SAP公司，他们有很多实施方案和优秀案例，可以请他们来公司进行培训、宣导或者说是“洗脑”也可以。通过这种学习交流，逐步把IT信息化蓝图规划出来，把项目做好，把预算批下来。让业务也知道未来组织怎么变革，业务流程如何去走，IT信息系统怎样去做更好的支持。同时，为了把“土八路”培训成“正规军”，IT部门内部要组织各种培训，增长见识并提升管理视角，提高专业技能。只有这样，我们做出来的东西，才更具前瞻性，更贴合业务发展需要。
议题四：如何让业务部门主动提出信息化需求？
CATL首席信息官陈总：高层要对业务部门有要求，比如把他的钱和人给断了，用很少的钱和人，还要完成和原来一样的工作量，怎么办？业务部门这才会自发地向IT部门提出诉求。经过交流和讨论，形成可以提升效率的解决方案。最后通过信息化项目的实施，人工成本降下来了，工作效率也提高了。贝特瑞执行总经理黄博：CATL目前财务部门有多少人，每个月的财报什么时候可以出来？贝特瑞阳兴华部长：信息技术部财经领域支持人员有多少？CATL财经领域IT经理周孙福：CATL财务人员总共有40多人，IT财经领域支持人员5人。每个月1号上午，出各公司的财报，下午出集团财报，最迟不超过2号上午，基本实现当天看财务报表。
议题五：当供应链的数据非常滞后时，财务部门如何应对？如何确保数据录入的及时性和准确性？
CATL物流供应链领域IT经理赖腾飞：CATL业务领域的每一个环节都在系统里运作。包括采购、收货、仓储、配料、生产过程、工单的成本核算和最终的月结，基本上都在SAP系统里边去跑。每个环节必系有系统单据并进行审核，否则流程的下个环节是不接受和处理的，而且如果不遵守，是要受KPI处罚的。CATL首席信息官陈总：业务部门有没有需求提出来，要把数据录入到系统里面？当整个供应链体系脱离了这些系统的支持，没有数据的支持，他还能不能玩得转？还能出不出得了货？客户能不能接受？如答案是“是”，那还需要这些系统干什么？CATL在早期，还是小小规模的时候，纸质单据也能玩得转，既然这样，还要系统干什么呢？花这个钱干什么？我想分享的是，公司不同的发展阶段，需求来自于几个方面：一是业务对业务自己的要求，也就是业务部门的负责人有没有前瞻性，他知不知道今天用纸质能搞定，但早晚是不行的？我今天用纸很合理，我没用系统我没有错。我是一个小Baby，我干嘛学芭蕾舞呀？但业务部门的负责人如果有前瞻性，要有视野。他就会知道三年后我就要学芭蕾舞了，我得提前规划，做好准备。这是我对业务有没有前瞻性的一个思考；第二个是客户对我们的要求，比如宝马公司，他们对数据的要求非常高。他们不只要看产品的性能和质量，还要看产品是如何生产出来的，这都需要数据做支撑。我们在各业务领域的管理，实现信息化了吗？如果还停留在纸质，客户是否认可？第三个是我们的高层领导要对业务部门提出要求，因为这是一个战略发展方向。这个要求不是今天提就今天干，而是要求要提前做好规划，未来1-3年你要怎么去干。最后，回归到财务要不到数据怎么办？财务站在“食物链的末端”，没有数据，我吃什么 ？我们要认识到，这是一个整体的东西，他不是财务部门的要求，这是一个整体的公司战略决策。2013年CATL决定上SAP ERP系统时，当年业务收入不到1个亿。制造领域资深经理冯安民：这个问题，一下子把我的思绪拉回到了5年前，5年前我们刚上ERP时，最先听到的声音是我们CFO这位领导：我做得最后悔的决定是支持你们上ERP。还有来自各个领域基层操作人员的声音：“这个系统太难用了，界面太丑了，操作太麻烦了。以前我都不用录这么多单据，也不用录这么多数据。”今天要分享的是，我们的高管要正确看待这些声音。公司上ERP这个系统，不是给基层操作人员上的系统。而是给我们的总经理、CFO上的一套管理系统，给企业上的一套管理系统。他的受益者并不是基层操作人员，所以基层操作人员难免反对、抗拒。那我们怎么做呢？跟KPI挂勾，比如销售订单录入率100%。每次月结完成的时候，我们会把所有的部门犯的错误全都公布出来，哪个部门录入错误，哪个部门漏录数据，哪个部门该做的检查没检查，哪个部门该做的事情没做等等，如果发生有任何员工不配合的地方，是要通过严格的机制和纪律来保证数据的一致和准确性，否则信息化难以推广，难以展开。诸多企业在面临企业信息化，数字化发展的阵痛期，都采取先僵化，后优化，再固化的方式。当时还拟了一个《数据录入管理规范》制度，并明文通告，维护数据错误或不维护数据，无论是意，还是无意，直接开除，这才把员工的思维给扭转过来。他们得时刻提醒自己，必须用好系统，做好检查，确保数据的准确性和及时性。他们也意识到了，这是公司的要求，是公司的战略，必须认真谨慎做好这项工作。
议题六：CATL如何做好信息安全管理，特别是机密文件、数据防泄密方面？
CATL首席信息官陈总：从根本上来讲，是防不住的！但可以增加泄密的难度和犯罪成本。首先，我们要做好风险识别，评估涉密等级，分析泄密渠道，分优先级堵住泄密渠道；其次持续评估安全态势、风险及选择应对措施，并定期自审。同时，我们要明确IT部门、监管部门在执行与监管方面的分工和任务，各项措施要切实落实到岗位。另外，在实施信息安全管理体系的过程中，也可以参照ITIL，ISO27001的相关规定。
议题七：如何选择ERP实施厂商？
CATL首席信息官陈总：一是要看实施商的实力，公司规模、实施案例、顾问资源、售后服务等，都要前期进行考察和评估。二是与实施商的合作，一定是战略上的合作，要共同成长，资源互补。要求实施厂在项目上一定要提供最优资的顾问资源，同时项目实施过程中，要求供应商更换不合格人员。
议题八：CATL人力资源管理系统应用现状如何？
CATL公司7年前最先引进的是SAP的HCM系统，主要用来组织和人事档案，考勤、门禁、饭食等系统用的是其它公司的C6系统，薪酬系统是自主研发，招聘系统是其它公司的系统，绩效系统用的是SAP的EPM云平台。同时，集成了OA系统的审批功能。经过多年的整合、二次开发工作，目前系统能够支撑整个集团人力资源管理的方方面面。
议题九：CATL信息化基础设施都有哪些？
CATL基础设施IT经理：目前公司有多个核心机房，至少双线接入，数据中心带宽10GB。核心交换机思科、华为、华三都有，安全设备有堡垒机；服务器包括：SAP HANA服务器，存储服务器，云桌面，私有云（超融合）等；子公司都是模块化机房布署；监控系统模拟+数字混合；电话系统还是程控有线电话。目前公司的网络并未实现三网合一（电话网、办公网、视频网集成），正在向这个方向规划。
议题十：信息化建设是否需要第三方做监理？IT规划的供应商负责后续的实施工作是否合适？
CATL陈总、冯安民：如果公司自身有相应能力，请监理的必要性不大。抛开需要支付相关费用不谈，第三方未必像甲方那样关注项目成败，但却会让甲方形成依赖心理，给项目带来风险。规划与实施是两类事情，每个实施项目都需要挑选最适合的实施供应商，如果规划的供应商有相应的能力，就没有必要对其关门。规划后会有一系列的实施项目需要陆续开展，这时最好根据每个项目的具体情况，挑选最合适的供应商，而每个实施商都有自己相对擅长的领域，因此所有项目都是同一个实施供应商的可能性几乎没有，在业界也没有这样的案例。
议题十一：CATL的奋斗者文化非常浓厚，是怎么培养起来的？
到达宁德的当晚九点多，参与交流的团队成员，来到宁德园区周边走动，大家对CATL办公大楼各层灯火通明，一副挑灯夜战的景象印象深刻。CATL陈总：公司核心管理团队大多有ATL、CATL两次创业经历，很多人都已不年轻，但一直保持着创业的激情，感染了各级员工。公司在招聘人员时，会做这方面的考察，而且公司奋斗的文化氛围名声在外，员工在选择CATL时，也会考量自己是否能适应公司这一文化。另外，宁德的工作机会相对较少，也有利于奋斗文化的养成。
参访总结：
CATL的信息化水平较高，这次交流对我们的启发很大，总结如下：
1、信息化建设价值非常大，非常值得投入，甚至提前投入
在IT系统的支持下，CATL产线的自动化程度非常高，这对降低人工成本，保证产品质量价值非常大。客户也会通过考察CATL的信息化水平，来判断其管理水平。交流过程中，处处能感受到CATL IT人员对信息化对公司经营管理带来巨大价值的自豪。我们应从战略高度看待信息化建设，而战略具有长期性，需要前瞻性、战略耐心，检验一个行为是否是战略行为，比较直观的方式是：试想五年后是否会后悔，如果不会后悔，那么就是战略行为，否则就不是。CATL信息化建设有不少前瞻性的投入（比如2013年决定上SAP ERP系统时，当年业务收入还不到1个亿），他们也多次表示，如果没有IT系统的支持，很难想象如何支持其数百条产线，支持其当前近300亿的营业规模。
2、信息化是企业标准化、正规化的重要手段
CATL非常推崇先僵化、后优化、再固化的做法，在信息化建设的过程中，通过梳理流程、数据，做了很多标准化、正规化的工作，他们认为这对支持公司的迅速增长很有意义。他们有一个比喻非常形象：一个土匪可能打得过一个正规军，十个、百个、千个也可能也打得过，但从来就没有过上万规模的土匪军！
3、信息化建设过程难免有阻力，需要公司管理层大力支持，甚至是强力推动
比如CATL实施ERP系统的时候，用户抱怨很多，觉得增加了工作量，系统不友好等等，系统数据质量不高，公司管理层认为，他们不是给基层操作人员上的系统，而是给公司上一套管理系统，因此必须使用，为此甚至开除过不按要求操作的用户。
4、信息化建设是一个长期的过程，需要坚持不懈
CATL自成立以来，一直在信息化建设方面持续投入，每年都有很多信息化建设的项目开展，高峰时甚至有26个项目同时在开展。当前其战略规划已出到V3.0版，还是有不少空白或需要改进的板块。